Considere el siguiente escenario. Se enfrenta a la presión de cumplir los objetivos trimestrales, pero las cifras no están exactamente donde deberían estar. A medida que se acerca la fecha límite, "redondee" un poco el número para que los resultados se vean mejor.
Este tipo de pensamiento es mucho más común de lo que mucha gente piensa. La investigación en ética del comportamiento muestra que estas elecciones sutiles son precisamente la forma en que el comportamiento poco ético se arraiga en las organizaciones.
La mayoría de las personas se consideran honestas, racionales y éticas, pero las investigaciones sobre ética conductual muestran consistentemente que somos mucho menos objetivos de lo que suponemos.
Incluso las personas bien intencionadas pueden justificar acciones cuestionables, no porque sean inmorales, sino porque sus mentes están programadas para proteger su propia imagen moral.
Cómo nos convencemos de tomar malas decisiones
El concepto de desvinculación moral describe los sutiles movimientos mentales que las personas utilizan para convencerse de que las normas éticas no se aplican "sólo por esta vez". En lugar de verse a sí mismos como infractores de las reglas, las personas replantean su comportamiento de manera que les permitan sentirse morales y al mismo tiempo comportarse de manera diferente.
Estas racionalizaciones tienden a adoptar las siguientes formas:
"Es simplemente contabilidad creativa". Se trata de un etiquetado eufemístico, que reformula la mala conducta en términos más aceptables. "Lo hice por el equipo". Una forma de justificación moral que convierte una decisión egoísta en altruista. "Todos lo firmaron". Aquí, los individuos transfieren la responsabilidad a sus colegas o superiores. "No es gran cosa." Esto incluye distorsionar las consecuencias y minimizar el impacto de las elecciones. "Al menos no somos tan malos como la competencia. Esta táctica, conocida como comparación favorable, hace que un comportamiento cuestionable sea razonable al compararlo con una alternativa peor".
Estas narrativas permiten a las personas mantener una autoimagen positiva incluso cuando sus acciones entran en conflicto con sus valores. Con el tiempo, estas narrativas pueden normalizar la mala conducta y erosionar la cultura laboral.
Crear una organización ética significa diseñar sistemas que faciliten la reflexión y dificulten la autojustificación. (Getty Images/Unsplash+) El impacto de la racionalización moral en el mundo real
El comportamiento poco ético en las organizaciones no es raro ni se limita a unas pocas "manzanas podridas". Las investigaciones muestran que las prácticas nocivas o injustas en el trabajo provocan importantes pérdidas financieras para las empresas y la sociedad, que ascienden a miles de millones de dólares cada año.
Lo que llama la atención no sólo es la cantidad de personas que participaron, sino cuántos de ellos reconocieron las injusticias y guardaron silencio. Este patrón pone de relieve un problema más profundo: los fracasos éticos rara vez son el resultado de una malicia deliberada.
Aparecen cuando se persuade a la gente corriente a cruzar líneas que de otro modo respetarían. Comprender cómo sucede esto es esencial si los líderes quieren crear lugares de trabajo donde los empleados no sólo sepan lo que deben hacer, sino que también actúen en consecuencia.
Por qué la formación en ética suele fracasar
Muchas organizaciones asumen que enseñar a los empleados las reglas conducirá naturalmente a un mejor comportamiento. Sin embargo, el conocimiento por sí solo no cierra la brecha entre la intención y la acción.
En varios estudios he examinado si la desvinculación moral se puede reducir mediante el entrenamiento y el replanteamiento. En un experimento, se enseñó a los participantes a detectar ocho racionalizaciones comunes. Se volvieron expertos en identificar estos obstáculos cognitivos, pero su conciencia no se tradujo posteriormente en tomar decisiones éticas.
En otro experimento, intentamos cambiar la forma en que la gente piensa sobre la responsabilidad enfatizando la responsabilidad individual sobre la armonía grupal. Este marco redujo ligeramente la desvinculación moral, especialmente entre las mujeres, pero el efecto general fue modesto.
En todos los estudios, la conclusión es que el desapego moral es obstinado. El simple hecho de saber mejor rara vez garantiza que las personas se comporten mejor.
¿Por qué es tan difícil mover la aguja? Una razón clave es que nuestras explicaciones de por qué nos comportamos como lo hacemos están determinadas por las normas culturales que aprendimos a temprana edad. Una vez formadas, estas creencias son sorprendentemente resistentes al cambio, incluso frente a evidencia o instrucciones explícitas.
La cultura es lo que impulsa el comportamiento ético.
Si la formación en ética por sí sola tiene un impacto limitado, ¿qué importa?
Nuestra investigación apunta a la cultura del lugar de trabajo, que influye fuertemente en los niveles de desconexión moral y las decisiones éticas que siguen.
Descubrimos que los entornos que valoran la asertividad, la competencia y el éxito material tienen más probabilidades de fomentar la racionalización. Por el contrario, las culturas que enfatizan el cuidado, la modestia y la preocupación por los demás dificultan el desapego moral.
Cuando los empleados se enfrentan a objetivos poco realistas, normas agresivas o líderes que silencian la disidencia, el espacio para la reflexión ética se vuelve cada vez más estrecho. (Getty Images/Unsplash+)
En otras palabras, el comportamiento ético es menos una cuestión de integridad personal que de contexto organizacional.
Cuando los empleados se enfrentan a objetivos poco realistas, normas agresivas o líderes que silencian la disidencia, el espacio para la reflexión ética se vuelve cada vez más estrecho. La racionalización llena el vacío, permitiendo a las personas mantener un sentido de integridad incluso cuando sus decisiones se desvían de sus valores.
Siete formas de resistirse a la racionalización en el trabajo
Crear una organización ética significa diseñar sistemas que faciliten la reflexión y dificulten la autojustificación. Las estrategias efectivas incluyen:
1. Normalización del diálogo ético. Los dilemas éticos a menudo ocurren en áreas grises, donde no hay una respuesta clara, correcta o incorrecta. Los líderes deben fomentar debates abiertos sobre situaciones ambiguas antes de que se conviertan en problemas.
2. Recompensar el proceso, no sólo el resultado. Cuando lo único que importa son los resultados, es más probable que los empleados tomen atajos o rompan las reglas para lograr sus objetivos. Al reconocer los procesos de trabajo, las organizaciones refuerzan la importancia de la integridad además del desempeño.
3. Modelar la humildad moral. Los líderes marcan la pauta para un comportamiento aceptable. Cuando admiten errores, indican que la ética se trata de vigilancia, no de perfección moral.
4. Incrustar "barreras éticas". Es más probable que las personas racionalicen sus decisiones bajo presión. Intervenciones como listas de verificación, otras revisiones o pausas para reducir el ritmo pueden dar a los empleados tiempo para considerar si sus acciones están en línea con los estándares éticos.
5. Crear seguridad psicológica. Los empleados deben tener confianza en que expresar inquietudes o cuestionar decisiones no generará temor a represalias o daños a sus carreras. La creación de lugares de trabajo psicológicamente seguros reduce la probabilidad de errores éticos.
6. Emparejar incentivos con valores. Cuando los incentivos se centran sólo en resultados o ganancias a corto plazo, es más probable que los empleados justifiquen atajos dañinos. Las métricas de desempeño deben enfatizar la colaboración, la responsabilidad, la retroalimentación y la resolución de conflictos.
7. Apoyar el bienestar y el equilibrio entre la vida personal y laboral. El estrés y el agotamiento hacen que las personas sean más propensas a la autojustificación. Las políticas que apoyan el bienestar fomentan indirectamente el comportamiento ético en el lugar de trabajo.
Estos enfoques reflejan una evidencia cada vez mayor de que el cambio de comportamiento requiere más que información. Esto requiere formar hábitos, fortalecer la cultura y los sistemas alineados.
Aprende a ser más reflexivo
Los humanos racionalizan a las criaturas. Editamos nuestras narrativas morales para proteger nuestro sentido de nosotros mismos como personas buenas, competentes y con principios. Pero comprender esta tendencia es empoderador.
Los líderes que reconocen la psicología de la desconexión moral pueden diseñar un ambiente de trabajo donde el pensamiento ético sea rutinario y la decisión correcta sea más fácil.
Si bien es posible que nunca podamos eliminar por completo la racionalización, podemos aprender a notarla, cuestionarla y elegir de manera diferente. Las culturas laborales éticas se basan en sistemas que ayudan a la gente corriente a hacer lo correcto.
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