En las organizaciones, la persona que liderará el proyecto muchas veces se decide con información incompleta y bajo presión de tiempo. En este contexto, los atajos mentales y los estereotipos influyen más de lo que pensamos. Las empresas y las administraciones llevan años promoviendo la diversidad, pero los resultados han sido mixtos: las diferencias de género a menudo persisten en los puestos de liderazgo. Una explicación plausible es el peso de los juicios rápidos y automáticos: lo que llamamos sesgos inconscientes.
lo que estamos investigando
En el verano de 2025 publicamos en la revista Complekiti un análisis de cómo funcionan estos sesgos entre los profesionales de la gestión de proyectos. Para ello utilizamos una técnica psicofísica, la correlación inversa basada en ruido (NBRC), que nos permitió "hacer visible" la imagen mental que una persona tiene de un "buen director de proyectos".
Con esta técnica se pueden, por ejemplo, analizar diferencias en la percepción de diferentes grupos étnicos, relacionar rasgos faciales con rasgos de personalidad observados o, como en este estudio, obtener imágenes prototípicas de profesionales como médicos, deportistas o banqueros.
El proceso comienza creando una plantilla (cara base) a partir de la cual se generarán variaciones aleatorias (ruido). Para obtener el rostro base se recogen y seleccionan imágenes del rostro según las especificaciones del estudio, en escala de grises y con los contornos faciales suavizados y difuminados. Esa muestra de imágenes se combina para producir un rostro básico.
Presentamos a los participantes pares de imágenes generadas a partir de una cara inicial y ruido aleatorio. A partir de miles de elecciones se reconstruye una imagen prototípica que sintetiza la intuición inconsciente de los participantes.
Además, pedimos a los mismos participantes que evaluaran conscientemente qué competencias percibían en esos prototipos faciales. Para establecer estas competencias tomamos como referencia el estándar ICB4 de la International Project Managers Association (IPMA), que las organiza en tres áreas:
Personas (relaciones interpersonales).
Ejercicio (técnicas).
Perspectiva (contexto).
En nuestro estudio nos centramos en el aspecto interpersonal (liderazgo, comunicación, negociación y resolución de conflictos, trabajo en equipo, integridad, etc.) por su importancia para el desempeño.
lo que encontramos
Surgieron dos prototipos claros. La imagen reconstruida a partir de la elección de los hombres se percibía como masculina y la imagen obtenida a partir de la elección de las mujeres se percibía como femenina. En la práctica, esto refleja un sesgo intragrupal (un grupo social al que uno está psicológicamente asignado como miembro): tendemos a proyectar la idea de un "buen director de proyectos" en los rasgos de nuestro propio género. Esto es relevante para las profesiones masculinizadas, donde las decisiones de contratación y ascenso suelen ser tomadas por hombres.
Fuente: elaboración propia
Cuando pasamos de la impresión a la evaluación consciente de las competencias, la mayoría (hombres y mujeres) vieron más claramente en las caras percibidas como competencias femeninas "comunicación", "negociación y gestión de conflictos y relaciones", "trabajo en equipo" e "integridad".
Por otro lado, "experiencia" (como signo de competencia técnica), "capacidad de resolución" y "liderazgo" están más asociados a un rostro percibido como masculino, especialmente entre los evaluadores masculinos.
En conjunto, el patrón sugiere que, aunque se reconoce explícitamente la importancia de la competencia interpersonal, todavía existen asociaciones implícitas que vinculan la autoridad técnica con la masculinidad.
Cuando se les preguntó quién lo haría mejor, el resultado fue matizado y las respuestas fueron casi uniformes. Pero cuando tuvieron que decidir con quién preferirían trabajar, la balanza se inclinó a favor de las mujeres. Es decir, se valora un estilo más colaborativo a la hora de deliberar, pero ello no elimina las primeras impresiones, que pueden influir en la preselección cuando la información es escasa.
¿Cómo encaja con la evidencia existente?
La técnica utilizada en nuestro trabajo restaura imágenes psicológicamente significativas de cómo juzgamos los rostros, atribuyéndoles, por ejemplo, "confiabilidad" o "dominancia", lo que respalda la validez del método para estudiar las primeras impresiones.
Por su parte, el estándar ICB4 enfatiza la importancia de las habilidades interpersonales para el éxito de los proyectos (Personas). Estas competencias suelen estar infravaloradas en comparación con indicadores más tangibles de experiencia técnica. Nuestro hallazgo de "inconsciente masculino/técnico versus conciencia femenina/relacional-colaborativa" es consistente con este desajuste.
Finalmente, los materiales informativos sobre el sesgo inconsciente en el entorno corporativo describen fenómenos como el sesgo de afinidad (donde tendemos a favorecer a aquellos que "se parecen" a nosotros) y recomiendan estructurar decisiones para limitar la intuición. Este marco ayuda a interpretar el sesgo intragrupal observado.
¿Qué pueden hacer las organizaciones?
Para reducir los prejuicios, se recomienda:
Estandarizar la selección inicial: utilizar listas de verificación y matrices de criterios antes de mirar fotos o perfiles sociales, para que el primer contacto sea competente, no visual.
Diversificar los paneles de selección: los equipos con diferentes géneros y orígenes reducen el sesgo dentro del grupo y brindan perspectivas complementarias.
Siempre que sea posible, aplique una "selección ciega" al comienzo del proceso de selección (reteniendo fotos o nombres) para reducir el riesgo de que los estereotipos influyan en la decisión.
Medir y proporcionar retroalimentación: monitorear de cerca las tasas de progresión y promoción por género y ajustar el proceso cuando surjan asimetrías, priorizando indicadores de desempeño reales en lugar de la "apariencia" de competencia.
Mensaje final
Nuestro estudio no afirma que "los hombres siempre eligen a los hombres" o que "las mujeres son mejores líderes". Muestra algo más sutil y operativo: cuando tomamos decisiones con poca información, la imagen mental que asociamos de un "buen director de proyectos" puede sesgarnos (y esa imagen varía según el género).
Al estructurar las decisiones con criterios de competencia y diseñar procesos que reduzcan el impacto de las primeras impresiones, se puede reducir la brecha entre lo que decimos que valoramos y lo que realmente elegimos. Esto evita que los puestos de liderazgo sigan siendo predominantemente masculinos en profesiones masculinizadas, donde las decisiones de ascenso y contratación las toman predominantemente los hombres.
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