La gestión a menudo se describe como la disciplina de la estrategia, la eficiencia y la asignación de recursos. El liderazgo, desde este punto de vista, consiste principalmente en posicionar eficazmente a las personas (al igual que mover piezas en un tablero de ajedrez) y el éxito se logra mediante ascensos y bonificaciones anuales.
Esta comprensión también se refleja en cómo se describen y valoran típicamente los roles de liderazgo. El estatus laboral y la responsabilidad a menudo se infieren a partir del número de subordinados directos que supervisa un gerente, y los equipos más grandes indican mayor prestigio e importancia organizacional.
Sin embargo, hace más de tres décadas, el estudioso de la gestión Henry Mintzberg cuestionó las concepciones dominantes sobre el trabajo directivo. Sostuvo que el papel del gerente va más allá de la planificación y el control y, en cambio, implica tratar con información, tomar decisiones y gestionar las relaciones.
A pesar de esta crítica de larga data, la imagen de la gestión y el liderazgo como una actividad en gran medida técnica y jerárquica sigue siendo influyente, especialmente cuando las organizaciones están cambiando. Uno de esos cambios es la "descarga": el aplanamiento de las estructuras organizativas mediante la eliminación de capas de mandos intermedios.
Solo en 2025, aproximadamente el 41 por ciento de las organizaciones habrán reducido su mando intermedio. Esto supone una mayor carga para los líderes a la hora de gestionar equipos más grandes y complejos.
Si bien estos cambios pueden reducir los costos administrativos, dejan poco o ningún tiempo para que los líderes fomenten relaciones complejas entre los empleados o sus pares.
Liderar relaciones, no personas
Resulta que gestionar las relaciones, no las personas, es más complejo de lo que pensamos en un principio.
Considere un ejemplo sencillo de un líder que supervisa a ocho empleados. Este líder no sólo supervisa ocho unidades de trabajo, sino que también supervisa hasta 28 relaciones diádicas diferentes: relaciones entre dos empleados o entre un líder y un empleado.
La naturaleza diádica de las relaciones aumenta dramáticamente la complejidad cognitiva y emocional y la carga de trabajo inherente a los roles de liderazgo.
Al considerar la red más amplia de relaciones en el lugar de trabajo (incluidas las coaliciones y alianzas), la complejidad va mucho más allá de las parejas líder-empleado. Los líderes gestionan las relaciones interpersonales y la dinámica política, no solo los individuos, además de asegurar recursos y coordinar tareas.
A medida que los mandos intermedios desaparecen y los equipos se expanden, los líderes son cada vez más responsables de gestionar relaciones complejas en el lugar de trabajo, no sólo de supervisar a los individuos. (Getty Images/Unsplash+) Los líderes deben alentar a sus amigos en el trabajo
La complejidad de las relaciones en el lugar de trabajo se intensifica aún más con las llamadas "relaciones múltiples". Se trata de relaciones en las que las personas comparten entre sí vínculos tanto instrumentales como emocionales.
Estas relaciones incluyen compañeros de trabajo que se apoyan mutuamente profesionalmente y al mismo tiempo sirven como fuentes de amistad y apoyo genuinos. Este tipo de relaciones están muy extendidas en las organizaciones y se ha demostrado que están asociadas con un mayor rendimiento laboral que las relaciones instrumentales o sociales por sí solas.
Estas relaciones son beneficiosas porque los empleados están más dispuestos a compartir información compleja e importante con colegas en quienes confían.
Queda una advertencia importante: el número máximo de conexiones multiplex para mejorar el desempeño organizacional es entre cinco y siete. Más allá de este punto, las demandas en competencia que conforman las relaciones emocionales e instrumentales imponen una carga emocional y cognitiva adicional a los gerentes que manejan estas relaciones.
Los propios líderes pueden tener múltiples conexiones con sus empleados, lo que es especialmente beneficioso para el desempeño del equipo entre equipos dispares.
Repensar el liderazgo
Dada su prevalencia y los beneficios potenciales para el desempeño de los empleados, los líderes deberían prestar más, no menos, atención a las relaciones con los empleados. Los líderes pueden desempeñar un papel en la configuración de dinámicas positivas en el lugar de trabajo dentro de los equipos y en todas las organizaciones.
Los líderes que son mejores para fomentar las relaciones dentro y fuera de las organizaciones tienen más probabilidades de mejorar su reputación y mejorar el desempeño del grupo que aquellos que microgestionan las interacciones dentro y entre equipos.
Los líderes no gestionan a las personas de forma aislada. Gestionan redes de relaciones que crecen exponencialmente a medida que los equipos se expanden. (Getty Images/Unsplash+)
Esto requiere un cambio de mentalidad. Durante mucho tiempo la gestión ha sido enmarcada como el acto de gestionar personas. Cada vez debería entenderse mejor como el trabajo de gestionar las relaciones.
Irónicamente, el retraso brinda la oportunidad de repensar y reemplazar la "gestión" por el "liderazgo". Pero los líderes sólo fomentarán y construirán relaciones múltiples entre sus equipos cuando tengan la capacitación y los recursos para tener éxito en este nuevo entorno.
Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente les han fallado a sus líderes en lo que respecta a capacitación y desarrollo. Todavía hay demasiadas personas que ocupan puestos de liderazgo antes de haber recibido la formación y el desarrollo que les permitirán tener éxito.
Las nuevas realidades del lugar de trabajo requieren que las organizaciones apoyen a los líderes no sólo para gestionar entornos que recompensen el desempeño individual, sino también en entornos donde las relaciones complejas y a menudo desordenadas son fundamentales para la eficacia del liderazgo.
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