"Acepté el puesto porque podía trabajar desde casa", Mike Regnier, director ejecutivo de Banco Santander en el Reino Unido, en la entrevista publicada en mayo de 2024. Años. Su oficina no está en el asiento del banco, ni siquiera en el mismo país. Y sin excepción: cada vez más apuestas multinacionales españoles en equipos gerenciales cuyos miembros se distribuyen a diferentes continentes.
¿Puede la compañía mover las decisiones correctas cuando su equipo de administración se separa miles de millas? Esta es una pregunta que lidera la investigación que desarrollamos en la Universidad de Valencia. Y la respuesta, lejos del simple "sí", revela una profunda transformación en la forma de dirigir a las empresas globales.
De la oficina a la red: nueva arquitectura del gobierno
Durante décadas, la gestión corporativa está relacionada con la toma de decisiones centralizadas, los largos días en las oficinas ejecutivas y la presencia constante en el asiento de la compañía. Sin embargo, Panorama cambió drásticamente. Hoy, las organizaciones operan en el entorno de la creciente complejidad, marcadas con una nueva era geopolítica, globalización, transformación digital y nuevas expectativas por parte de los empleados.
Cuando hablamos sobre la dispersión geográfica del equipo gerencial, no solo exige buques o reuniones ocasionales con Zoom o equipos. Estamos hablando de estructuras constantes en las que se designan físicamente a los miembros de la alta gerencia, que definen la estrategia y proporcionan decisiones clave, físicamente en diferentes ciudades, regiones o países. No es como viajar mucho: son sus oficinas lejos el uno del otro.
Esta configuración organizacional es cada vez más frecuente en empresas que tienen múltiples sucursales e implementan cirugía en varios mercados. Tener líderes distribuidos geográficamente les permite obtener sensibilidad cultural, que tienen la primera información sobre los mercados y tienen una mayor agilidad para tomar decisiones enmarcadas en el contexto apropiado. En lugar de centralizar las fuerzas en un asiento, se distribuye estratégicamente a través de una red global interconectada. Aunque puede parecer una deficiencia, una dispersión geográfica puede convertirse en una ventaja estratégica.
Más innovación, más diversidad: ¿qué revela la investigación?
Para comprender mejor esta tendencia, realizamos un estudio empírico que analiza la ubicación de los miembros de los equipos de gobernanza superior a las personas multinacionales españolas más grandes. La investigación reveló que más del 50% de estas compañías ya tienen equipos de gestión geográficamente derrochadores, lo que indica que no es algo extremadamente, sino una práctica más amplia entre las organizaciones más de ingreso.
Pero lo más interesante no es qué tan comunes son estas empresas:
Se destacan por su fuerte orientación a la innovación, registrando una serie de patentes y apostar por investigación y desarrollo.
Tienen una presencia internacional más grande, trabajando en varios países y administran varios afiliados.
Tienen más equipos más altos en términos de nacionalidad y están compuestos por varios miembros.
Todo esto sugiere que la dispersión es más que una consecuencia del negocio en muchos mercados: es una estrategia deliberada para gestionar la complejidad y genera un valor de los puntos más de los puntos del mundo.
Desde esta perspectiva, la distancia física puede favorecer las decisiones contextuales, con una mayor capacidad de ajuste y una visión global que no solo lo logran el hogar.
Paradoja de distancia: A continuación, más cerca
La prevalencia del equipo gerencial no solo implica solo las barreras logísticas de superación para coordinar diferentes áreas de tiempo. Es un cambio más profundo: volver a examinar cómo se toman las decisiones, ya que se construye la confianza y lo que significa cuando las decisiones clave ya no son exclusivamente del asiento central. Es lógico pensar que las organizaciones con equipos gerenciales más altos dispersos tienden a trabajar con más estructuras horizontales, promoviendo una comunicación más inoxidable y promoviendo una cultura más abierta a la cooperación.
Este modelo transforma la idea tradicional de control. La autoridad ya no se concentra en ningún lugar, sino que se distribuye geográficamente, lo que se multiplica en la multitud de puntos de observación. Además de la pérdida de cohesión, muchas multinaciones creen que en esta arquitectura de distribución es la ventaja de adaptar rápidamente y la sensibilidad a diferentes contextos.
¿Qué es lo primero que debe ir: propagación o dispersión?
Hay una cuestión clave para resolver: las empresas dispersan su liderazgo porque ya tienen una impronta internacional consolidada o lo hacen solo para construirlo.
Es un clásico dilema de huevos o pollo. Es decir, ¿nos enfrentamos una consecuencia natural de una expansión global o una estrategia de promoción? La realidad indica una relación circular. Cuanto más evite el equipo gerencial, más capacidad las compañías deben adaptarse a los variados mercados y expandirse con la agilidad. Y, a medida que crece, más sentido permite la continuación del liderazgo dispersivo. Comprender que es una buena conexión y saber cuándo dar el primer paso puede marcar la diferencia entre la transformación líder o el resto de los modelos anclados del pasado.
La dispersión geográfica del equipo gerencial no es una moda o una consecuencia inevitable de la globalización. Es una decisión estratégica que redefine el centro de las organizaciones de gravedad. Y, como muestra mi investigación, puede ser una palanca poderosa innovar, crecer y liderar sin fronteras.
Artículo ganador y premios científicos y de comunicación en la Universidad de Valencia en la modalidad de las ciencias sociales.
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